Resilientti organisaatio

Taipuu vaan ei taitu – eli mikä tekee organisaatiosta resilientin?

Resilienssi tarkoittaa psyykkistä joustavuutta tai psyykkistä palautumiskykyä. Toisin sanoen, kun putoaa kuoppaan, ponnahtaa sieltä myös ylös. Ponnahduksen tahti tai voima onkin sitten jo kovin yksilöllistä - toisilla on luonnostaan enemmän psyykkistä joustavuutta kuin toisilla. Kyse on kuitenkin harjoiteltavasta taidosta. Voimavarat kasvavat harjoittelulla ja psyykkisiä työkaluja kuopasta nousemiseen on löydettävissä.

Resilienssiä voidaan tarkastella myös yhteisöllisenä ominaisuutena – se on kollektiivinen tietoisuustaito!

 

Mistä resilienssi syntyy?

Resilienssi syntyy niin yksilöiden kuin yhteisöjenkin kohdalla kolmesta osatekijästä:

1. Tilannetietoisuus
2. Haavoittuvuustekijöiden tunnistaminen
3. Kyky sopeutua muuttuviin ja toisistaan riippuvaisiin olosuhteisiin

Organisaatio koostuu ihmisistä, joten organisaation jäsenten resilienssien voidaan ajatella nivoutuvan yhteen. Toisaalta organisaatiossa kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa; organissaation jäsenten ominaisuudet resilienssin osatekijöiden suhteen voivat parhaimmillaan tuottaa organisaatiota suojaavaa
toimintaa. Sen myötä organisaatiossa toimitaan joustavasti jo ennen kuin mahdolliseen kuoppaan edes pudotaan. Kuoppa-tilanteessa resilientti organisaatio puolestaan pystyy toimimaan luovasti ja ketterästi, ja kriisistä noustaan pienemmin vaurioin.

 

Tilannetietoisuus resilientissä organisaatiossa

Resilientti organisaatio on kykenevä oppimaan menneistä kriiseistä ja konflikteista. Riskiarvioita osataan tehdä aiemmin opittua hyödyntäen. Suhde menneeseen ja tämänhetkiseen tietoon on joustavaa; ajattelun perspektiivejä löytyy toisaalta-toisaalta -akselilta.

Resilientti organisaatio hahmottaa hyvin myös ympäristön verkostuvat kokonaisuudet niin oman organisaation sisällä kuin sen ulkopuolellakin. Eri organisaatioiden väliset yhteydet rakentavat suojaa ja voimavaraa myös hankalan paikan tullen, ja sisäisen verkosto kannattelee kriisin muutospaineissa.

Toimiva päätöksentekö vaatii organisaatiolta tilannetietoisuutta. Kun kuoppa sattuu kohdalle, resilientti organisaatio ei halvaannu, vaan kykenee päätöksiin ja toimiin poikkeusoloissakin. Tai ainakin tokenee päätöksentekoon suhteellisen rivakasti.

Resilientissä organisaatiossa panostetaan myös sen jäsenten tilannetietoisuuteen ja sen kasvattamiseen. Tietoisuustaidot kohentavat ihmisten kykyä asettua tarkkailijan rooliin ja vähentävät reaktiivista käyttäytymistä – työpaikan ihmissuhdekriisit ja ilmapiiriongelmat eivät syö organisaation jäsenten energiaa, koska yhteiselle tunnepuheelle ja tunnetaitojen kehittämiselle on ollut tilaa.

 

Haavoittuvuustekijöiden tunnistaminen

Haavoittuvuustekijät ovat hankalia arvioitavia, koska ne muuttuvat ja elävät koko ajan organisaatioissakin. Haavoittuvuustekijät voivat liittyä toimintaympäristöihin, kuten nyt korona-aikana monessa organisaatiossa; äkillinen kysynnän muutos tai tuotantoketjujen katkeaminen ovat olleet malliesimerkkejä tästä.

Resilientti organisaatio tunnistaa, missä olosuhteissa haavoittuvuustekijöistä seuraa kriisi ja missä taas ei. Se tunnistaa myös, mitkä haavoittuvuustekijät johtavat välittömään kriisiin, ja mitkä tekijät aiheuttavat ennemminkin hiljaa kytevän tulipalon. Näin organisaatiossa osataan varautua riskeihin toimivalla tavalla, eikä paukkuja valu ”turhaan” varmisteluun tai pelkäämiseen. Kriisinhallintasuunnitelmat säilyvät realistisina, ja palvelevat oikea-aikaisesti paikallaan.

 

Sopeutumiskyky

Kriisitilanteessa organisaatiossa tarvitaan erilaista toimintaa kuin ennen; tarvitaan erilaista johtamista, epävarmuudensietokykyä, kykyä sietää viivästyneitä palkkioita. Organisaation sisällä on luonnollisesti yksilöiden välisiä eroja näissä taidoissa – ja taitava johtaja osaa ottaa ne huomioon joustaessaan johtamistavassaan.

Olennaista on se, että resilientti organisaatio kykenee muovaamaan strategiaansa, toimintatapaansa ja hallintoaan kriisin kohdatessa, viimeistään. Usein resilientin organisaation tunnistaa juuri siitä, että sopeutumisen kykyä on pidetty yllä jo ennen kuoppaan putoamista. ”Ponnahduskunnostaan” huolehtineet organisaatiot palaavat kriisiä edeltäneelle hyvinvoinnin tasolle muita nopeammin.

 

Miten resilienssiä voi treenata?

Tiukkojen paikkojen tullen organisaatioissa on helppo (ja joskus toki pakko) nipistää työhyvinvointiin satsatuista panoksista. Organisaation resilienssissä on kuitenkin kyse yhteisestä, kollektiivisesta tietoisuustaidosta. Tämä tarkoittaa sitä, että ilmiö on 1. tiedostettava 2. yhdessä.

Millainen poppoo olemme? Mitkä ovat vahvuutemme? Missä asioissa voimme tukea toinen toisiamme? Millainen on meidän organisaation tarina? Sankaritarina? Vaikeuksien kautta voittoon -tarina? Kiiretarina?

Yrityksille on tuttua se, että tarinat myyvät, mutta tosiasiassa tarinat auttavat myös sopeutumaan, tukemaan resilienssiä. Joustavat tarinat ovat resilienssin kannalta olennaisia. Jos negatiivinen stressitarina jämähtää pysyväksi organisaatiota kuvaavaksi tarinaksi, saattaa olla paikallaan tutkia muitakin mahdollisuuksia. Millaista tarinaa oikeasti haluamme organisaatiostamme kertoa? Mitä kaikkea muuta tämä on? Uudet, mahdollistavat tarinat antavat väljyyttä ja sopeutumiskykyä myös kriisin kohdatessa.

Oman organisaation resilienssistä voi tulla tietoisemmaksi nostamalla aihetta tietoisesti esille, keskustelemalla, tekemällä resilienssin osatekijöitä näkyviksi organisaatiossa. Resilienssiä voi käsitellä teematyhypäivissä tai ammattitaitoisen ohjaajan tuella ryhmätyönohjauksen prosesseissa. Resilientti organisaatio huomioi tunnetaidot ja psykologisen turvallisuuden. Tämä luo ennustettavuutta työympäristöön, mikä puolestaan luo hyvinvointia ja tuottavuutta. Onko teillä vara jättää treeni väliin?

Kirkasteen ryhmätyönohjauksia voi kurkistaa täältä ja tyhy-palveluita täältä.